Competencias changemaker para el futuro del empleo

Kenny Clewett

Director Hello Europe y Desarrollo Estratégico de Ashoka España

El mundo del empleo está cambiando rápidamente, lo que conlleva una serie de retos complejos para empleados y para las empresas que les contratan.[1] Basándose en estudios previos, este ensayo propone que la raíz de los retos de empleo está en la formación en las llamadas habilidades meta o changemaker y bosqueja el ecosistema que hay que construir para resolverlo. En este sistema, enfatiza el lugar central que pueden y han de jugar las entidades innovadoras en inserción laboral y los emprendedores sociales para guiar a los otros grupos de interés hacia una transformación permanente.

Cara al futuro del empleo, una de las preocupaciones centrales es formar a empleados en habilidades y competencias para adaptarse a nuevos empleos. Teniendo en cuenta que de aquí a entre 10 y 20 años el 65% de actividades laborales llevadas a cabo por humanos serán automatizables, y entre 75 y 275 millones de trabajadores tendrán que cambiar actividad ocupacional durante ese periodo, el desafío es enorme.[2]

El desafío a menudo se resume en la necesidad de formar a empleados en nuevas tecnologías o habilidades para sus nuevos empleos, esta formación técnica realmente sólo es una solución a corto-plazo. Nuevas y frecuentes olas de disrupción tecnológica y organizacional harán de este tipo de formación una necesidad constante.

Más fundamental que la formación en habilidades técnicas están las llamadas “habilidades meta�. Son las habilidades que preparan al empleado para adaptarse, ser autónomo, ejercer liderazgo y tener una mentalidad emprendedora.[3] Coinciden con las competencias changemaker de Ashoka: empatía cognitiva, trabajo en equipo, liderazgo y creatividad. En un mundo en cambio constante, cada persona en el mercado laboral necesita urgentemente estas habilidades. No sólo se necesitan para satisfacción propia y motivación para ser ciudadanas activas e impulsores de cambios en su sociedad. En todas las industrias, las habilidades meta son, con diferencia, las que ofrecen más valor a largo plazo para la empleabilidad. Armada de ellas, la trabajadora navega bien las olas tecnológicas y adaptaciones de tipos de empleo. Cuando uno ha aprendido a gestionar el cambio, a identificar y fijar metas para su propia carrera y aprendizaje, y cómo impulsar cambios en sus organizaciones y la sociedad, encuentra más fácil adaptarse a nuevos roles y a contribuir a la empresa de forma significativa.

Por tanto, el reto más importante para las empresas (y las comunidades y los países) que quieren sobrevivir pasa necesariamente por formar a niños, jóvenes y empleados en habilidades changemaker. Creemos que es, de alguna forma, la palanca que desencadenará la transformación sistémica del empleo.

El reto más importante para las empresas (y las comunidades y los países) que quieren sobrevivir pasa necesariamente por formar a niños, jóvenes y empleados en habilidades changemaker.

Sin embargo, resolver la cuestión de formación en habilidades changemaker no puede ser únicamente responsabilidad de las empresas o de entidades educativas. Requiere un empeño colaborativo entre todas las entidades implicadas. A esto se le puede llamar un ecosistema para el cambio: la articulación intencional de entidades implicadas, ejerciendo cada uno su papel, coordinados hacia el mismo objetivo de cambio social. Desde Ashoka hemos visto en los últimos años un incremento de en la organización este tipo de ecosistemas, siempre liderado desde por emprendedores sociales[4] que entienden el cambio sistémico y proveen modelos funcionales e inspiración para el conjunto.[5] Es este tipo de sistema lo que proponemos que se necesita para que la formación en habilidades changemaker sea parte del empleo del futuro.

Dentro de este ecosistema, cada grupo de interés tiene que tomar nuevas responsabilidades y empezar a cambiar su forma de actuar. A continuación damos un bosquejo sencillo de estos grupos y algunas de las responsabilidades que deben tomar.

En primer lugar, para este ecosistema, será inevitable y tremendamente importante el liderazgo desde las entidades innovadoras en la inserción al empleo. Para estas entidades, estas habilidades meta o changemaker no son algo nuevo. Tampoco asumen que se aprenderán, sino que las llevan enseñando intencionalmente desde hace mucho tiempo. Si bien hay diferencias en cómo etiquetar o empaquetarlas (e.g. competencias vitales, habilidades de la vida, soft-skills, etc.), no hay entidad de inserción laboral exitosa que no trabaje alguna o todas estas habilidades en sus programas. Además, al trabajar a menudo con personas que sufren dificultades de aprendizaje, escasos recursos económicos, y ritmos de vida inestables, también suelen haber desarrollado metodologías de enseñanza y aprendizaje creativos, variados y muy económicos para transmitir estas habilidades de forma efectiva y utilizando una variedad sorprendente de métodos (formales, no formales, informales, presenciales, a distancia, en el lugar de trabajo, etc.). El valor que traen a este potencial ecosistema es vital, y es importante reconocer su liderazgo. Se puede pensar, por ejemplo, en el modelo de las escuelas taller impulsadas por el Fellow de Ashoka español Peridis a través de Santa María la Real y ahora Lanzaderas de Empleo, que crean de puente entre personas buscando empleo y un trabajo futuro, enseñando las habilidades téncicas y meta mientras trabajan en la profesión que quieren practicar.

Junto a las agencias de empleo, estas entidades están posicionadas perfectamente para convertirse en consejeros de por vida a lo largo de la carrera educativa y de formación del individuo. Tienen un rol importante a la hora de ayudar a empresas y otras entidades a ofrecer formación continua a empleados, dentro y fuera del entorno laboral. Por ejemplo, el Fellow de Ashoka francés Frédéric Bardeau, fundador de Simplon, que ayuda a empresas a formar a sus empleados en habilidades de todo tipo a través de cápsulas de aprendizaje a tiempo completo o parcial de 6 meses que pueden hacer mientras trabajan, para poder seguir en su viaje de aprendizaje mientras trabajan.

Segundo, los emprendedores sociales juegan un papel vital, dando liderazgo e inspiración al movimiento, desarrollando modelos de formación asequible e inspirando a los demás grupos a adoptar una mentalidad de cambio para el mundo que llega.

En tercer lugar, están los individuos que son impulsores de cambios, o “changemakers�. Son personas que tienen la confianza y habilidad de movilizarse a ellos mismos y a otros para impulsar cambios positivos en su organización o sociedad. Ya han abrazado el cambio para ser estudiantes de por vida, acostumbrados al cambio constante. Es más, no sólo dependerán de sus empleadores para proveerles con las habilidades relevantes, sino que buscarán oportunidades externas para adquirirlas. Despertar estas habilidades en personas requiere trabajo desde muy jóvenes, por eso Ashoka dedica un esfuerzo considerable a identificar escuelas changemaker que están fomentando las habilidades a los más jóvenes.

Las entidades educativas y asociaciones que forman a empleados, también juegan un rol fundamental en el sistema. Tienen la posibilidad de activar a estudiantes al darles las habilidades que necesitan para el futuro. Las escuelas tienen una responsabilidad fundamental de fomentar intencionalmente estas habilidades en su currículum central. También se requiere colaboraciones con empresas y agencias de empleo, y programas de certificación de estas habilidades. Por ejemplo, José María Luzárraga, Fellow de Ashoka, fundó el MTA Academy donde se fomentan habilidades de intraemprendimiento, trabajo en equipo, creatividad y toma de riesgos a través de experiencias de emprendimiento para crear empresas en equipo.

Otro grupo clave en este ecosistema incluye el sistema legislativo y las administraciones públicas, que deben crear nuevos marcos legales para fomentar esta formación y no dejar fuera a los más vulnerables. Puede hacer esto a través de incentivos fiscales para empresas e individuos que embarcan en viajes de formación, y financiando programas que forman en habilidades marco llevadas a cabo por agencias de empleo, inserción laboral y entidades educativas.

Finalmente, está el papel de las empresas, que necesitan colaborar con los otros actores para que la formación en habilidades changemaker sea parte fundamental de su oferta a empleados. Deben crear espacios y procesos para permitir a sus empleados no sólo desarrollar habilidades técnicas, sino también descubrir habilidades y talentos y explorar cómo utilizarlas para su vida laboral y personal. Además de formar a mejores empleados, ayudará a transformar las estructuras de la empresa para ser más adaptable, poder reinventarse y ser ágil en cambio de procesos. Al crear ambientes de aprendizaje y creación constante, creemos que las empresas se encontrarán contribuyendo a otros retos, como creación de recursos para aprendizaje para hijos de empleados, o escuelas.[6]

El reto de formación en habilidades changemaker será uno de los retos principales en las siguientes décadas y no se resolverá por si misma. Es vital que todos estos grupos empecemos a trabajar juntos en la solución desde ahora. Al hacerlo de forma organizada y conjunta, confiamos que no sólo será una suma de las piezas relevantes, sino que veremos cómo surgen nuevas colaboraciones y sistemas que antes ni siquiera imaginamos.

[1] Este artículo está basado en los resultados de una investigación conjunta de Ashoka y McKinsey & Co.: “The skilling challenge: How to equip employees for the era of automation and digitization – and how models and mindsets of social entrepreneurs can guide us�, abril 2018. Acceso: https://www.ashoka.org/sites/default/files/atoms/files/2018_the_skilling_challenge_ashoka_mckinsey.pdf

[2] Según los últimos informes del McKinsey Global Institute, “Future of Organizations and Work� (https://www.mckinsey.com/global-themes/digital-disruption/harnessing-automation-for-a-future-that-works y  https://www.mckinsey.com/global-themes/future-of-organizations-and-work/what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages).

[3] “The skilling challenge�, p. 8-9. Terminología de P21 Framework, OECD; European Commission; World Bank: team analysis.

[4] Para más información de cómo definimos un emprendedor social, ver https://spain.ashoka.org/emprendimiento-social/.

[5] Dos ejemplos de construcción intencional de ecosistemas en los que está trabajando Ashoka en España son Hello Spain (http://spain.ashoka.org/hellospain o el proyecto Europeo http://hello-europe.eu), que busca un cambio sistémico en migración, movimiento de refugiados y convivencia, y Territorios Changemaker, un piloto para articular un ecosistema alrededor del cambio coordinado en educación en la comarca de Valdejalón (Aragón) (https://www.eleconomista.es/ecoaula/noticias/9191437/06/18/La-Comarca-de-Valdejalon-en-Aragon-nuevo-territorio-de-transformacion-educativa.html). Para otro ejemplo nacional, ver la propuesta para crear un ecosistema para cambio social en Canadá: http://ice.org.br/wp-content/uploads/2018/02/SocialInnovationGeneration_DigitalBook.pdf.

[6] Recientemente vimos un ejemplo interesante de esto en una investigación conjunta de Ashoka e Ikea sobre habilidades changemaker aplicadas al juego infantil (https://www.abc.es/familia/padres-hijos/abci-piramide-juego-infantil-deberian-divertirse-ninos-201811160328_noticia.html).